平均房价140,酒店复工之后如何获得利润最大化?

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本期满房学院邀请到酒店收益管理专家魏云豪老师为大家分享:《做好这三步,赢在复工起跑线》。



【课程大纲】

  1. 疫情后市场机遇与风险预判

  2. 有效搭建及运营销售渠道的3个建议

  3. 客房、餐饮、会议宴会三大块板运营调整建议


下面是分享内容:


各位酒店同仁大家好,我是魏云豪,感谢满房学院、酒店哥的邀请。今天我来给大家讲解优化酒店的运营体系,我们做好复工前的第1步。


我的分享内容分为三部分:第1,复工后酒店在客户获取层面,我们应该关注的一些重要要素,从市场机会判断、风险预测方面去做一些准备。第2,在市场培育期间,OTA渠道、价格和测库存的综合运用策略的评估方案。第3是针对多客源结构的酒店,如何整体制定它的线上线下价格体系,给大家一点建议。

 

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每个酒店所在的城市不同,所处的商圈也不同。有些酒店位于商务商圈,有的是步行街商圈、院校商圈、医院商圈,还有一些酒店是工厂类商圈,还有一些酒店位于住宅小区,没有特别明显的商圈,还有部分酒店处于城乡结合部,还有一些景区区域内的酒店。所处的城市、区域不同,疫情后的市场需求复苏开始时间和强度都不一样。如何去有效获取到客人,如何把获取到的客人进行有效留存,保证良好的复购率,成为酒店运营管控的第一要务。

 

面对诺大的市场,不管是商圈还是整个城市的市场,酒店复工之后的市场需求必然要经历一个初期、中期和后期市场需求的爬坡过程。

 

在疫情期间,有些酒店停业的时间可能长一些,有些酒店停业时间可能短一些。不管时间长短,我们在复工之后都期待酒店营业能为我们带来现金流的驱动。因为酒店要正常运营,必然会涉及到租金、员工工资、日常运营成本的现金支出,包括很多酒店业主用酒店做现金流,同时要做其他的产业。因此酒店在开业复工之后,我们最期待的就是现金流的快速获取以及大量获取。但因市场需求没有快速恢复,酒店的出租率和收入状态可能还没有快速增长,这个时候我们酒店人更多期待的是能否把运营降低成本点,让营收利润相对变高一些,让可支配的现金流稍微多一些,这是我们的共同期待。基于这样的背景,我们看一下市场需求在复苏的过程中会有什么样的表现?

 

市场需求的强度、速度、周期其实都不太完全一样。首先是初期,3月份市场可能就差不多要全面复工了,在复工过程中市场增量不会特别快,又因酒店所在的商圈或城市会有大量的酒店集中开工,这个时候市场需求没有起来,酒店的供应量没有变大,出现供大于求的状态。酒店的销售情况基本都不是很高,销售的房型都是以较低价格房型为主,酒店有大量的中低价房型库存供应,同时也有一定程度的剩余。在这种背景下,整个行业里面在同等质量、同等酒店订高价房的需求可能不会出现增量。换言之,价格不会明显上浮,市场需求虽然慢慢复苏,但价格需求并没有明显增长。基于库存销售的压力,很多竞争对手可能会出现价格竞争,且个别商圈价格竞争表现比较激烈。

 

在很多酒店进行价格竞争的同时,还有一些品质好、口碑好、运营能力比较好的“三好”运营店面,这类店面就可以去识别市场竞争的低价假象,假象是因为大多数竞争对手因为有低价房在供应,而这时客人更容易去选择同等质量下价格相对较低的产品。所以这其实是低价竞争的假象,如果我们是“三好”店面,那么我们没有必要去参与低价竞争。“三好”店面很好理解,比如满房学院团队、酒店哥的很多学员运用酒万知识,把酒店在渠道、运营层面做得特别好,点评分也很高,运营能力也特别强,能做到商圈或城市的靠前排名,这类店面基本上就可以规避价格战。

 

同时我们要关注一些非“三好”运营店面,即品质不是很好,口碑也不太好,OTA运营、分销渠道运营方面能力也不是特别强,商圈排名相对比较靠后的酒店,这个时候我们可能要做好两方面的准备,如果资金压力比较大,想要获取更多的流量、现金流,不愿意付出其他的成本支出,可能就会被动地参加价格战。如果一定要做价格战,我建议引流价格不变,通过对中高价房型向下降价,缩小引流房和中价房之间的价差,不要过分的把酒店所有房型的价格整体拉低,这样会比较吃亏。换言之,在疫情期间可能吸引或培养了大量的低价客人,市场恢复了之后,重新调整价格体系会引发很多掣肘。

 

对于那些不想做低价竞争的酒店,需考虑的一个问题——疫情之后,客人选择酒店时更看重防疫、卫生等安全保障。这时候酒店如果可以支撑的话,建议尽量不要降低价格,而是在这个时候给客人适当的增加安全保障的服务和措施,尽量稳住价格。其实在这个时候客人更愿意住有安全保证的酒店,哪怕价格高一点都没关系,毕竟生命第一。我们要差异化的去看待价格战,对不同程度、不同定位的酒店采取不同的方法。

 

在酒店的市场需求恢复中期,市场需求会进一步增加,供应量相对稳定,部分需求向中高价转移,容易出现价格需求提升的假象,原因是低价房被预订后,市场需求被迫向中高价开始转移。“三好”店面应注重中低价房给量库存的给量,一是要稳住市场需求的趋势,避免出现流量快速流失,所以在市场恢复的中期不太适合价格快速拉高,要保证客源对价格的承受力有一个稳定表现。

 

在疫情的后期,市场全面解禁,各行各业都已全面恢复,大家在消费上的不安全心理影响基本上归零,这是市场的正常复苏。如果没有国际方面的影响,我们预判市场的复苏将在中考之后比较明显。在初期与爬坡期中间,新客源拓展比较好、渠道运营能力比较强的酒店在渠道拉新和渠道竞争力层面就可以处于优势地位。把握好初期和中期运营手段和方法的这些酒店,在市场全面恢复后之后,可能会把那些没有做好准备和之前定价体系、库存给量方方面面比较做得不太好的酒店要甩开很长的距离,强者可能恒强,处于劣势地位的酒店相对可能比较被动。渠道的竞争力需要经过初期和中期的重新打磨,并在这时奠定自己在新开业状态下的竞争。

 

基于疫情的影响,大家开业复工的强度和业务恢复强度也不太一样。这时候酒店也在经营的过程中,更重要的是把出租率快速做起来,解决把客人请到酒店的需求,即获客需求。获取客人主要通过销售渠道,这就意味着我们要把销售渠道做大,这时我们要关注的问题是获客渠道的建设。

 

我们通常酒店分为直销渠道和分销渠道,即线上和线下渠道。不同渠道面临着不同市场,从经营形态上来看,我们目前面临的是OTA渠道的散客群,比如商务客人、家庭旅游客人、情侣客人,以及独自出行的客人、周边的客人,这是OTA客群。此外我们还有协议单位、自然散客、会议、团体等线下销售渠道,包括还有部分连锁酒店自己的网店、门店会有一些客人,我们称之为直销渠道。

 


很多酒店还有自有会员的运营管理体系,还有一些酒店做了私域流量,通过很多平台吸引一些流量做线上会员转化,这都是我们的一部分获客渠道。在这里我要提醒一下大家,不管是OTA还是线下协议单位、会议客人,或是自有会员、私域流量,其实我们都出现了一定的客源流量剩余,换言之我们并没有有效激活全部流量。

 

比如在OTA渠道上,支付转化率是25%,这意味着75%的浏览量流失掉了;在协议单位这个渠道,它的消费比例其实也不大,这些客人通常都是一年内可能就是一两次消费,全年365天也没有明显的复购率。自有会员里会出现几类情况,一是高频类消费,消费者可能经常会来消费;二是低频类消费,可能一年也就消费一两次,或者一个月最多消费一次。还有私域流量里其实也存在着大量的僵尸粉丝。其实这些都是一些流量剩余,归一下类,低价低频、高价低频都是低频消费。

 

把协议单位争取成为协议客人比较困难,即使争取到了可能他们的忠诚度也不是很高,可能他们在你这里消费很少,但在别的酒店消费很多;还有会员,他是你的会员,也有可能是其他酒店的会员,用户的忠诚度依然不高。这一类会员虽然是酒店会员,也在酒店进行消费,他一年可能在会酒店消费20-30次,但他在你这儿可能只消费2-3次。

 

在这儿不得不强调一个问题,所有的细分市场,所有的销售渠道中都有明显的流量剩余。以前我们可能更多的关注是流量的大量获取以及转化,可能没有特别关注如何把这些不同渠道、不同细分市场剩余流量进行全面激活,让低频的消费者也在必要的竞争时间段有一定的贡献,这是今年我们必然要重点关注的问题,如果把这一块做好,那么酒店的全面获客能力会特别强。

 

从获取流量层面来说,我们很多酒店在运营酒店的时候可能还是各自为战,它对OTA间夜量的占比有一定的限制,个别酒店是以OTA为主,他们希望把OTA做大。但对于酒店人而言,不管现在OTA的占比大还是小,酒店更多是想获得更多的客人,如果OTA的比例减少,酒店付出的成本可能会低一些,这是一种美好期待。

 

在这里我们要讨论一个问题:假设我们获取了更多的线下客人、自有会员,那么得考虑一个问题——自有会员的新会员从哪里来?你是不是要打开所有的流量渠道,把那些客人全部要新客人全部邀请过来?这个时候你可能要考虑要把新客人转化成自有会员或是私域流量的流量,同时你是否能将所有的客人进行有效转化。所以我们要强调一个问题:我们如何统筹运营管理全域流量渠道。不管是客人来自哪个渠道,我们的目的都是为了提高收益。尽量避免把左口袋的客人装到右口袋,这个时候我们建议还是要去获取更多的新流量,把剩余流量激活。

 

关于私域、公域和全域流量层面,有两个的观点跟大家分享。第1个是餐饮老板内参梁老师的文章提到的一个观点,他认为私域流量根本上还是企业圈了多少公域流量的问题,本质上还是回到了争夺消费者的原点。第2个观点是满房学院小东北老师强调私域流量很重要,毕竟是对于酒店来说,私域流量是在获取无佣金、高利润点的客人,但私域流量做得再好,也必然要回到公域。他强调如果详情页和评分等优化得不够好,那么这时候酒店的曝光量越大,可能对于酒店的伤害也大。换言之,即使获取了很多流量,但有效消费的流量其实并不多,这就出现了大量的流量剩余。

 

因此,所有的获客渠道应该统筹建设,我们不要为了做这个就遏制那个。比如我要发展会员,我就遏制其他渠道或者市场的增量。其实不要这么做,我们应该获取更多的客人,不管做哪一块,一定要把全域的流量口打开,无论是公域还是私域都让它有新的流量补充。

 

我们从下面的两个图里可以看出来,酒店的客源结构培养就好比左边这个图,它是围塘养鱼方式。要想让池塘里有更多的鱼,首先得补充更多的水,让新水补充进来,新水里可能有我们想要的鱼,所以得新水持续补充,这样才能捕捞到更多你想要的鱼,这是围塘养鱼的一个维度。


不管做会员还是做私域流量,到最后就是遵循的二八定律——通常是20%客人贡献80%的收入。这个过程就是一个沙里淘金的过程,即使要做沙里淘金,也得先让你的沙子量变多,有了大量的沙子才可能淘到大量的金子,所以不要限制或遏制全域流量的补充,所有的渠道都不要有偏重。这就牵涉到平衡了,其实最大的平衡就是价格的问题,即私域流量怎么给?会员价格怎么给?协议单位的价格怎么给?OTA价格怎么给?这是属于管理管控环节的,关于容量分配、容量控制、价格策略的整体设定问题。

 

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第2个部分,我们主要针对于OTA渠道的价格策略和库存策略该如何去运用,已经运用的如何去诊断,如何去评估它,给大家一套方法,也是给大家一个建议和思路,便于大家在开展工作中去评估自己的酒店策略做得好还是不好。

 

OTA渠道是酒店销售渠道中一个特别重要的销售渠道,不同酒店的OTA渠道销售占比也不完全一样。从酒店运营层面看,任何一个销售渠道是否取得了较好的商业价值产出,其实还是库存和价格策略如何运用的问题。当然,这个观点是基于我是一个收益管理的研究者来考虑的。在讨论OTA渠道库存和价格策略之前还有一个前提,比如你得快速提升酒万中讲经常讲到的浏览量、转化率这些指标,要提升这些指标,一些基础优化的工作得先做好,现在我们讨论的前提是我们已经按照酒万要素把这些东西都做好了。

 

基础优化工作做好之后,我们站在收益管理的角度,对于库存和价格策略的综合使用给出一个建议。

 

下面这个截图大家从最左边往最右边去看,最左边是每一个房型的房型名称,在图中我把大床放在上面,把双床放到下面,为什么?因为在通常情况下,从酒店的销售规律上来说,大多数酒店非特殊酒店基本上都是大床房好卖,双床房相对滞销,除非特殊时期。从年度维度来看,一个酒店基本上是大床房卖得比较好,双床房相对比较差。从另外一个维度上来看,其实酒店到了平季和淡季的时候,通常都是大床房卖的好,因为大床对应的是本地消费客源。

 



在这种情况下,酒店的一个重点研究方向是大床房的研究。双床房在旅游旺季、节假日和会议会展期间出现大量需求,从前年度经营来说这种情况相对比较少,大床房的需求周期比较长,换言之大床的旺季时间要比双床的旺季时间长,所以大床房一定是收益类房型,双床房是止损类房型。

 

每家酒店的情况可能不完全一样。一些酒店压根就没有双床房,还有一些酒店双床卖得好,这是因为酒店处于不同的商圈。比如在医院商圈,双床房的销量反而要比大床房相对较好,我们不要用个例去反驳大的趋势,每家酒店的情况不一样,我们评估的标准也不一样。在这里我想给大家一个建议,你家酒店的哪个房型卖得好,哪个房型就是你的收益类房型,哪些房型卖得不好,那就是你的止损类房型。

 

同时我们要对酒店的房型做一个基本界定,站在客人的角度来理解,酒店的房型只有一张床和两张床的区分,你之所以有那么多房型区分,其实是为了卖出不同的价格,让不同价格承受力的客人去购买不同的房型。从根本上来讲,酒店只有两类房型,一张床的和两张床的。至于三张床、四张床的房型,这是因为市场需求少,它本身的存量也很少,我们把它都归到两张床的房型里。

 

表格中的第二栏是酒店的房型数量,每一个房型对应一个数量,对应的数量相对于酒店的物理库存,如何把这些物理库存以更好的价格卖给合适的客人是收益管理研究的重点。

 

第三个是销售价格。每一个房型其实对应了一个基础的销售价格,图表中所展示的价格就是酒店目前在OTA上面卖的价格。第四是主要的成交方式,这是特别重要的一个环节。每一个房型给了不同的价格,但在整个机构酒店经营和销售的过程中,这些价格是否都以原价有效成交了吗?不一定。我们很多酒店在经营的过程中并不一定会关注和研究这些细节,我们只知道今天昨天卖多少间房,酒店整体平均房价多少,出租率多少,RevPAR是多少?如果不去精确的找出每一个房型的具体销售情况以及是以什么价格成交,这时候我们可能很难深度挖掘每一个产品的价值产出以及它的销售力和竞争力。

 

我们对比看一下,温馨大床房主要的成交方式是销售,精品大床房是158的价格,成交方式部分是销售,部分是升级。雅致大床房、贵宾大床房和浪漫大床房几乎都接受免费升级,换言之这些房型虽然有较好的价格,但这些价格基本上都很难以原价成交。这就释放出一个信息,这个酒店所处的是一个相对低价的商圈,客人主要的购买倾向是128,有非常好的成交量,158也有较好的成交量,到了218基本上超出了客人的承受力,成交量几乎没有,因此它最好的价格竞争区间是128-158,158上浮到168、178应该也有一定销量,但是可能会逐渐减弱,但是到了218可能就没有销量了。研究不同的成交方式,深度挖掘每一个房型的价值产出对于我们来说特别重要。

 

我们看一下它的营销方式,这个酒店基本上没有任何营销方式,即在OTA上没有参加任何的促销活动;我们再看它的推广方式,这张图是在美团上截取的,它偶尔会使用的推广工具是推广通,这个酒店卖的价格大多以128为主,如果出租状态不太好会偶尔使用一下推广通。但这个工具如果只是偶尔使用并不能实现新客源的增量,且新客源的复购占比可能会很小,阶段性的偶尔使用对于酒店稳健的长期经营起到的效果其实并不明显,尤其是对于那些渠道运营能力较弱的酒店,如果运营能力较强的酒店就不存在这些问题。

 

下面我们再看一下价格管理层面出现的问题,这是大多数酒店的痛点——酒店高价房老是卖不出去,低价房好卖。这个酒店就很明显,128、158可以卖出去,其他价格卖不动。这就是它对不同房型的价格设计出现了问题,导致了这种情况。比如这个酒店的大床房128最好卖,158不太好卖,那么大床房的平均房价我们判断大概是在140-150之间。双床房的最低价格是108,158就到了销售或升级这个层面,也就是这个酒店大床房和双床房综合下来的平均房价大约在140左右,减去佣金之后平均房价可能更低,另一方面,这说明了客人的消费水平基本也在140左右,所以制定218 、258的价格作用只是在安慰业主,让业主觉得自己的酒店还能卖出高价,实际是在自己欺骗自己。所有不能成交、不能带来商业价值的价格对酒店来说都是无效的,不要自欺欺人。

 

我们再看库存管理环节,其实就是酒店把卖不出去或不好卖的房型给了库存给量,即预留房的流量。其实这不利于线上竞争,OTA的推荐有它的原则,对于热销房型和热销价格,如果你的预留房库存比较多,平台会在第一时间把你的酒店推出去,酒店排名的权重会变高。如果你的最高价房型预留库存比较多,但又不能有效去成交,销量较少,平台对你的产品认知是属于滞销类产品,不受客人欢迎的产品,在这种情况下,酒店的推进权重可能不会太高。如果要实现排名靠前就只能使用推广通,这是酒店会反复出现的问题。每一个环节都在影响一个结果,酒店排名肯定会靠后,其他的价格卖不动,我们在策略上出现了明显的问题。

 

其他层面就不多讲了。对于预留时间,有些酒店的预留时间是到晚上8点,如果酒店出租率确实很低,建议预留时间相对长一些,因为本身房间没有卖完,把预留时间延长一点比较好。如果现在还收取等额房费的押金,用户的消费体验会很差。我们从这个表格里去判断,一个酒店要诊断自己的库存给量,评判依据就是OTA渠道;如果从数据管理层面去评估,我们要从销售价格、成交方式、营销方式、推广方式、价格管理、库存管理、包括预留时间、押金、附加值、停车等服务附加值这些方面去排查,最后排查出一个共性的结果,这个共性结果就是影响酒店目前经营情况主要原因。

 

酒店诊断出这么多的问题,那么针对这些问题我们的调整意见是什么?我们看下一张图。



这张图我们主要看几个部分,第1,对黄色区域标注出的销售价格进行调整。原价128保持不变,即引流价格保持不变;精品大床房从158调到138;雅致大床房从218调到158;贵宾大床房从258调到了188。为什么这么调?我们刚才得出一个结论——从酒店线上销售的情况来看,140块钱上下产品相对比较受欢迎。因此价格不要拉得太高,所以我主要围绕140对上下价格进行调整,128的引流价格不变,在140上下分别放138、158,甚至往高调到了188,这样调整的目的是让128、138、158这三个价格实现正常的销售,至于188价格的房型,让它部分直接销售,部分免费升级。通过这种方式,我尽量让产品以有效的价格成交,以此培养产品的销售热度和价格热度,包括不同价格承受力的客人的接受度,这个时候我所有的房型都能够产生基本的竞争力,而不只是用128的价格产生竞争力。平台的推荐规则是,当平台识别到你酒店128的房型好卖,其他房不好卖,只有搜索这个价格区间热度比较高的时候,平台才会推荐你。

 

营销方式建议参加不低于6种营销活动。根据酒店的实际情况和商圈特点以及竞争对手的特点,来决定我们参加以是拉新为主活动,还是以老客留存为主的活动,或是同时结合着去做。这家酒店的特点是新客补充不足,老客流失较严重,所以两个大型的活动都要做。推广方面就是结合着使用推广通,必要的话要正常使用,因为客源拉新需要一定周期。

 

价格管理层面重点讲一下六八卡的问题,我们做库存管理的时候,如果不是一个高级数据管理师,其实你很难做这么精细的管理,那么我们给出大家一个大范围的管理思路和运营思路。


所谓六八卡法则就是当酒店出租率低于60%该怎么玩?出租率在60~80%怎么玩?出租率在80%以上的时候,我们该怎么去控制库存和价格?

 

非常简单的几句话,大家理解一下。一般来说出租率在60%以下的时候,我们认为酒店还没有达到盈亏平衡点,这个时候酒店需要快速地提高间夜量和出租率,只有把出租率快速提起来之后,这时候酒店的市场占有率才得到了一定份额,就不用太担心竞争对手跟你比价,或者新的竞争对手抢你的流量,你的酒店出租率出现快速下滑,如果你的出租率能稳定到60%,你的市场占有率还是有一定的保有量。因此酒店每天要保证的是用最快的时间让酒店出租率达到60%,出租率越早达到60%,后面还可以给自己争取创造涨价机会。如果到了晚上8点出租率才做了60%,那今天剩下的时间只可能是低价甩房了,所以出租率低于60%一定是跑销量,价格不要往上涨,而且是尽量越早达到60%越好,越早达到后面的涨价机会就越多。

 

当出租率在60~80%的时候该怎么办?这个时候不建议引流房涨价,引流房不要涨价,如果引流房涨价客源就出现了断层,很多客人都是因为引流价格才进入详情页面,因此这个时候引流价格不要涨,如果客人一直在预定这个房型,那我就是卖了更多的低价房,这不利于我库存管理,这是我们要对低价房库存进行限量,不要给它多的流量,保证它一个小时内只成交一个间夜,尽量用其他的价格去成交。

 

如果出租率做到了80%就不用特别担心了,这个时候引流价格可以适当上调,上调时候把握一个原则——小幅度上调,即一次的涨价幅度不要太大,不要小看每次涨价10块或者15块,甚至在低价商圈哪怕是小幅度涨价5块,从一年的维度来看整个平均房价提升了10块钱, 1年销售按照1万个间夜量来算,利润其实是增长了10万块。所以我们在价格管控的时候,不要老盯着大起大落的价格,这反而是在伤害客源的培育。

 

预留房库存这块就不多说了,其实就是给好卖的房型补充较多的库存,以获取我们排名权重,加快销售进度,节省了交易时间。因为库存减少快,后面的可销售时间就更长,当库存减少时,我们就进入了小幅度涨价阶段,争取在最后一个流量高峰期让酒店实现满房,这时我们认为这个酒店至少在渠道层面或酒店运营层面的收益管理没有做亏,不能说做得很出色,但至少做到了良好水平。服务附加值这个层面就不多说了,大家把点评分做起来,基本上这方面做得也不会太差。


第三部分:多客源结构酒店的价格体系如何优化?



一个建议,有效评估优化调整收益管理价格体系,这是系统性周期性的工作。在不同经营时期、不同的竞争秩序的背景下都要进行有效评估和调整,换言之价格体系不是一成不变的,一定要根据竞争关系的变化适时调整。

 

要成为数据管理师一定要修炼6个能力模型,其中难度最大的、能力要求最高的是定价能力,即价格体系的设定。价格体系设定分为酒店基础定价,基础价格定好以后,要对不同细分市场和不同的销售渠道进行差别定价,这样酒店的价格体系才基本完成。在日常执行过程中又牵扯到动态价格调整,因此在价格制定和管理环节一共有三个步骤并且在反复做。基础定价是基于投资回报周期定出来价格,基础价格不会发生变化,其他价格可能都会发生变化。

 

在其他的价格层面基本上会根据实际的经营情况和竞争对手竞争秩序情况、淡旺季的变化、市场需求供应的变化做出一些适时调整。

 

在讲解价格体系优化之前,先跟大家介绍几种现象,第1种现象,通常情况下我们给酒店制定的价格分为门市价、前台价、OTA价协议、单位价、会员价,包括针对会议和旅行团体给出的价格,也包括针对私域流量制定的价格体系……这都是我们的价格体系。那么这些价格体系里孰高孰低?大多数酒店的门市价格是最高的。通常情况下,我们主张前台价格和OTA价格尽量等同,不要出现异差,避免出现客人投诉或不满的情况。其次就是协议单位的价格要比前台价格略低;不管是哪个级别会员,会员的价格要比协议单位略低;至于团队、会议的价格可能就更低了。

 

沿着这条思路我们再往下说一个问题,如果前台价格与OTA价格等同,协议单位价格可能比前台价格低,比如协议单的客人打9折,会员客人可能就给85折或8折,这个时候问题就来了。通常情况下,不管是哪一个细分市场,无论是会员还是事业单位,或是旅行团体,所有的客人在订房的时候基本都是定价格相对较低的房型,所谓价格较低的房就是基础房型。基础房型就是畅销房,所有的细分市场接受度都特别高,高价房所有细分市场接受度都很低。

 

如果你的低价房型在所有细分市场都是受欢迎的,那么这时候你把最低价的房型卖给了前台或OTA,可能损失还相对较少。如果你把这些房型卖给了协议单位或会员客人,这样的话,他们享受的线下折扣更低,酒店利润也就更低了,可以这么理解,在这种情况下每卖一间房的利润其实是下降的。

 

这个过程中所有的细分市场都偏向于优先预定中低价房型,也就是你的基础房型的,如果给这些线下客人折扣越多,那么在同时间段里,你的房型利润其实更低。

 

我们应该如何有效规避这个问题?我们建议尽量线下客人去订高价房型,这个操作有难度,客人本身就不接受高价,怎么让他们接受高价呢?客人看到网上有低价房,为什么要让他定高价房呢?


在这里给大家分享一个盲区的问题,我们大多数酒店在定价过程中都出现了一个集体性错误——我们认为质量越高的房型,价格就一定越高。当我们把所有房型给同一类客人折扣的时候,所有的房间都是同样的折扣。比如钻石卡会员不管订什么房型都是8折,即便他订最高价的房型也是8折,订最低价的房间也是8折,这时候客人可能每次来就订基础房型,不会订高价房。大家一个思路,对于这种客人你要刺激他,让他订你的中高价房型。大家记住一句话:低价房小折扣或不折扣,高价房大折扣。

 

不管是小折扣还是大折扣,折扣后的价格要围绕着酒店的平均房价去做。比如平均房价是140,那么高价房大折扣折完了之后的价格到160、165、170或150、155都是合理的。因为客人的平均消费水平是140,说明线下客人价格承受力在150 -160也没问题。而且他多掏了20块或30块就住了房间大很多、服务质量很高或产品质量很高的产品,客人是接受的。这比原来客人的消费水平是140,你却一定要卖给他218的房间,即便你给他打折到了180或170,他可能就是不接受,但你把价格做到150、 160的时候,他可能就订了。这样做还有一个好处,当线下客人更多的愿意订中高价房型的时候,我们的低价房型就可以拿到线上去有效销售。这是一个机会,线上销售的低价房实际上是酒店最畅销的房型,这些畅销房型是具备涨价条件的。同时这也能规避一个问题——酒店在线上线下客源整合的过程中更多的是以较低价成交,然后把客人免费升级到其他的高价房型。这样就避免酒店只能卖低价,不能卖高价。

 

酒店的平均房价无法有效增长,这就出现了问题。不管线上还是线下,可能出现客人低价预定房间,但部分客人想要升级到高价房。不管升级的背景、初衷、原动力是什么,最后经营的结果是酒店低价房好卖,高价房不好卖,即酒店高价房有价无市。酒店最好不要这样做,我建议酒店重新修正价格体系。

 

价格体系修正可以参考表格,把握住两个基本原则:第一,不同的细分市场对不同的房型可以给予不同的折扣。第二,所有的细分市场进行折扣定价的时候,建议预留房同折扣、低价房小折扣、高价房大折扣。把握着这些原则去梳理酒店的价格体系,这样内部客源结构之间价格打架的机率就变低了,同时尽量保证酒店的多个价格可以被客人更好的接受,避免只卖一个或两个价格。

 



最后我们做一个回顾。复工之前我们要关注的酒店所有流量、所有的销售渠道中间的全部构建问题,尽量不要做好某一个渠道就去限制另一个渠道,我们没有资格也没有实力去限制任何一个销售渠道,我们要做的就是把所有的销售渠道全部都做好,让流量变大,尽量去做全域流量,一定要关注这个层面。


第二是销售渠道方面,比如OTA的价格和库存策略如何设计?我们给出了一个正面案例,同时给出了相应的解决建议。


第三,全面优化多客源结构的价格体系。以上都是在经营酒店复工过程中,我预判可能很多出现了常规性的一些问题,所以我建议大家从一开始就把这些问题全部都规避,我觉得复工之后你的经营思路至少是清晰的,市场拓展也会避免掉很多的隐性风险。


最后祝愿大家都能够身体健康,工作顺利,尽快走出疫情的影响,大家天天能满房,收益日高,谢谢大家。


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